Ya no se trata de debatir cómo se limita el uso de las redes sociales en las empresas. El nuevo argumento se centra en la productividad real de éstas y los beneficios que se derivan de su utilización por parte de los empleados. Hay quien exige resultados ante el crecimiento de los medios sociales y su generalización en las organizaciones, considerada como un imperativo del negocio.
Hasta hace bien poco, el mayor problema con el que se enfrentaban las empresas en relación con el uso de las redes sociales en horas de trabajo era cómo limitar el acceso y utilización de sus empleados a éstas. De hecho, un reciente estudio de Robert Half Technology concluye que más de la mitad de las compañías estadounidenses tiene bloqueado el acceso a redes sociales como Facebook o Twitter. Sin embargo, hay un número creciente de firmas que se están convirtiendo en lugares de trabajo hiperconectados. El uso de wikis, blogs, microblogs o redes sociales corporativas comunica a los empleados de forma global y fomenta la colaboración. Así, el nuevo debate ya no se centra en determinar si su uso debe ser limitado, sino en cuantificar la productividad real de unas herramientas con potencial para generar beneficios.
Dave Willmer, director ejecutivo de Robert Half Technology, asegura que "para determinadas profesiones, estas redes sociales y profesionales pueden ser consideradas como herramientas efectivas de negocio", mientras que Luis López, director del área de recursos humanos de Deloitte, contesta a la posibilidad de restringir el uso de las redes sociales en el trabajo recordando que hace diez años se planteaba la duda acerca del uso de internet en la oficina: "Ahora esto no se entiende, porque resulta una herramienta imprescindible, no sólo para estar al día, sino para tomar decisiones, buscar información y, en nuestro caso, también candidatos".
El acceso a estas redes implica productividad, según asegura Brent Coker, del departamento de management y marketing de la Universidad de Melbourne, que ha realizado un estudio que sostiene que los empleados conectados son un 9% más productivos. Coker recuerda que "las compañías gastan millones en software para bloquear el acceso de sus empleados a las redes y a sitios como YouTube, para el uso de herramientas como Facebook o de compras online bajo la pretensión de que éstos cuestan millones en pérdida de productividad".
Pero muchas organizaciones se muestran convencidas de que el uso de las redes sociales implica mejoras de comunicación, colaboración y aproximaciones más creativas a la resolución de problemas. Cada vez más compañías descubren que un lugar de trabajo hiperconectado supone abrazar un cambio cultural que crea un entorno abierto en el que los empleados reciben estímulos para compartir e innovar, y que existen beneficios económicos asociados a todo ello.
Respecto a la productividad concreta o real Daniel Pérez Colomar, director general de Xing, afirma que "cuando se habla de redes, nos referimos a todas absolutamente, pero la diferencia entre unas y otras supone un abismo". Pérez Colomar distingue aquellas más lúdicas –entre las que sitúa a Facebook o Tuenti– de las que tienen un carácter más productivo.
En el grupo de las más profesionales, el experto incluye a Xing o a Twitter, y asegura que se trata de herramientas especialmente adecuadas para áreas como ventas, márketing, comunicación y relaciones públicas. En las tres últimas también observa alguna posibilidad útil en redes sociales como Facebook, pero no ve demasiado sentido al uso de las que tienen un carácter más lúdico en departamentos como el financiero o en logística.
Pérez Colomar recuerda el caso de Dell, una de las compañías pioneras en introducirse en la red de microbloging, y que anunció recientemente haber obtenido unos ingresos de casi 7 millones de dólares gracias a Twitter. Los responsables de la firma aseguran que las redes sociales hacen posible que sus sistemas reaccionen muy rápido ante el más mínimo fallo, ya sea técnico o logístico.
Las firmas más avanzadas en este sentido no sólo respetan el deseo de sus empleados de utilizar los medios sociales para su comunicación personal. También se plantean cómo se puede reflejar esa actividad online en la marca y reputación de la compañía. En algunos casos, las empresas animan a sus empleados a desarrollar su propia red profesional y su marca online. Tienen claro que el uso adecuado de las redes sociales forma parte del desarrollo de carrera, e incluso reconocen, agradecen e incentivan este uso, y proveen de guías sobre la utilización en los distintos departamentos.
Andrés Pérez Ortega, especialista en posicionamiento profesional, tiene una visión más crítica sobre las posibilidades reales de las redes sociales cuando se trata de obtener beneficios tangibles y continuados: "Sólo están en las redes sociales los partidarios, pero no conozco casos de éxito generalizados. La influencia virtual es absolutamente ficticia, porque los verdaderamente influyentes son aquellos que tienen contactos reales, ya que las decisiones importantes se siguen tomando en los mismos sitios".
Respecto al hecho de que cada vez más gente se plantee "estar" en las redes sociales, Andrés Pérez replica que "si ves que todo el mundo se sube al mismo tranvía, no deberías preguntar a los que se montan, sino al único que no lo hace, por qué no se sube".
Argumentos generacionalesPara muchos, la adaptación de las compañías al uso de las redes sociales tiene que ver con la convivencia de varias generaciones en un mismo entorno laboral. No se puede obviar el hecho de que los millenials buscarán trabajos que alienten el uso de las redes sociales. Los nacidos entre 1977 y 1997 –aquellos a los que habrá que contratar para reemplezar a los boomers– están conectados las 24 horas y esperan que las compañías en las que van a trabajar sean permisivas con esta conectividad.
Todo lo que sabemos sobre el entorno laboral –dónde y cómo trabajamos, qué herramientas y capacidades hacen falta para mejorar nuestra empleabilidad, qué tecnologías utilizamos para conectar con nuestros colegas– está cambiando.Y estos cambios seguirán acelerándose según avanzamos hacia 2020, sin olvidar que los millenials o Generación Net serán la mitad de la fuerza laboral en 2014.
Los NetGen son ya la mayor generación de todos los tiempos. Los más veteranos cuentan con 32 años, y su impacto en el mercado laboral y en las compañías será muy grande. Sólo en Estados Unidos, este grupo contará con 162 millones de personas dentro de tres años.
Como empleados y directivos, los NetGen son partidarios de un entorno laboral colaborativo, de hacer colapsar todo lo que suene a jerarquía rígida, y a forzar a las organizaciones a repensar su manera de reclutar, sus sistemas de compensación y los modelos de supervisión del talento. En realidad, la propia idea del management cambia con los NetGen.
Entender a esta generación supone, inevitablemente, comprender el futuro. Se trata de una manera diferente e irreversible de relación entre las personas y las compañías, que deben estar preparadas para recibir a un nuevo tipo de profesionales.
En la batalla por el talento, y cómo esta afecta a las organizaciones, los empleadores y las compañías que quieran reclutar y atraer a los mejores en el futuro deben darse cuenta de la necesidad que implica esa hiperconectividad, como un imperativo del negocio.
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